【第3回】ステークホルダーマネジメントの重要性と進め方

本連載ではプロジェクトマネジメントの全体像とプロジェクトを成功させる上で最低限抑えるべき知識と技術はもちろん、プロジェクトを炎上させないための技術やコツをお伝えしたいと思っています。

みなさんのプロジェクトが今以上に充実し、笑顔でプロジェクト終結を迎えられるよう一緒に学んでいきましょう。

第3回となる今回は、ステークホルダーとの関わり、ステークホルダーマネジメントの重要性についてお伝えします。

＜プロジェクトマネジメント成功の技術連載一覧＞※クリックで開きます

【第1回】プロジェクトマネジメントとは何か？［全文公開中］
【第2回】プロジェクトマネージャーの役割とは？
【第3回】ステークホルダーマネジメントの重要性と進め方
 【第4回】プロジェクトの統合マネジメント、7つのプロセス
 【第5回】プロジェクトにおけるスコープマネジメント、6つのステップ
 【第6回】WBSだけでスケジュールはできない！正しいスケジュールの導き方［前編］
【第7回】WBSだけでスケジュールはできない！正しいスケジュールの導き方［後編］
【第8回】コストをプロジェクトの武器にする！
【第9回】目に見えにくいプロセス管理こそ品質達成の鍵
 【第10回】プロジェクトのリスクマネジメント［前編］リスクを徹底的に洗い出す
 【第11回】プロジェクトのリスクマネジメント［後編］リスク分析とコンティンジェンシープラン
 【第12回】人がプロジェクトの源泉！チームは育てて強くする［前編］
【第13回】人がプロジェクトの源泉！チームは育てて強くする［後編］
【第14回】コミュニケーションの本質を知り、使いこなそう！
【第15回】笑顔で終わるプロジェクトはここが違う！プロジェクトクロージングのTODO ［全文公開中］

ステークホルダーマネジメントの重要性とその高まり

PMBOK第5版（2012）から「ステークホルダーマネジメント」という項目が独立して記載され、その影響と管理の重要性が改めてフォーカスされました。PMBOKでは1996年以降マネジメント領域の新設は一度もなかったため、世界的にステークホルダーマネジメントに注目が高まっていることがわかります。

ステークホルダーとは

ステークホルダとは一般的に「利害関係者」と訳します。もともと「株主」を示す経営用語から、今では企業経営やプロジェクトを取り巻いて影響を与えあう意味での利害関係者（従業員から、取引先、PJ結果の影響を受ける個人など）を広域に指すようになりました。PMBOKでは「プロジェクト、プログラム、またはポートフォリオの意思決定、活動、もしくは成果に影響したり、影響されたり、あるいは自ら影響されると感じる個人、グループ、または組織」と定義しています。^※1

プロジェクト活動においてさらにステークホルダの存在やマネジメントの必要性が増している理由として、

プロジェクトが高速化している
多様化するプロジェクトで利害関係が複雑化している

こと等が挙げられます。プロジェクト憲章が承認され、PMの任命とチームが形成される「立ち上げ段階」で、いかに早くステークホルダーを特定して、後述する「エンゲージメント」のプロセスを準備/開始できるかがプロジェクト成功の鍵といえるでしょう。

「エンゲージメント」とは絆づくり

ステークホルダーマネジメントでは「エンゲージメント」という言葉が使われます。

エンゲージメントは「約束、婚約、社員の愛着心、ブランドと消費者の絆」など業界ごとに対訳が異なりますが、筆者は人事労務分野用語に近い「絆、望んで協力する愛着」といったイメージが近いと考えています。ステークホルダと絆を育んで、プロジェクトに愛着を持ってその成功に力を貸して貰えるよう、PMは活動を続けていかなくてはなりません。

ステークホルダーマネジメントの進め方

では、どのようにしてステークホルダーをマネジメントしていくのでしょうか？

ステップ①：プロジェクトのステークホルダーを特定し、分析する
ステップ②：どのようにステークホルダーとエンゲージメントするか（できるか）計画を立てる
ステップ③：ステークホルダーと継続的な関わり合いを開始し、エンゲージメントに努める
ステップ④：エンゲージメントの状態を確認し、その状態を維持したり向上させられるように対応する

プロジェクトにおいてステークホルダー対象者は多岐に渡ります。また当然各ステークホルダーの関心ごとは異なります。一元的にマネジメントしようとするのでは、ステークホルダーと絆を育み、プロジェクトへの愛着や支援を受けられる「エンゲージメント」状態にできるはずがありませんね。まずは「プロジェクトのステークホルダーは誰（何）だろう？」と考え、ステークホルダーの関心、関与、相互依存などプロジェクトの成功に対して「潜在的に影響する部分」の情報をしっかり収集/整理しましょう。次に整理した情報を元に「ステークホルダーにどう関われば（関わって貰えば）プロジェクトが成功に近づくか」計画を立てます。

ステップ③ではエンゲージメントの具体的な活動として、ステークホルダーとコミュニケーションを取り協業していきます。プロジェクトが進むにつれ、ステークホルダーの状態も変化すると考え、定期的にプロジェクトとステークホルダーとの状態を見直すことも忘れません。

ステップ①：テークホルダーを特定する

漏れなく行いたいステークホルダーの特定

ステークホルダーをマネジメントするためには、当然そのプロジェクトにおけるステークホルダーを特定（把握）しなければなりませんね。その際は、社内と社外の両方を考慮するようにしましょう。慣れない内は特定作業を難しく感じるかもしれません、そんな時は「事業構造、プロジェクト体制、顧客（ユーザー）中心」など検討の起点や枠組みを決めてから考え始めると良いでしょう。

プロジェクトに影響を与える（持つ）人は誰だろう？
プロジェクトが影響を与える人は誰だろう？
プロジェクトを承認（拒否）できる権力者は誰だろう？
コスト（等）を出してくれる人は誰だろう？
プロジェクトに必要な知識（ナレッジ）を授けてくれるのは誰だろう？

ステークホルダーの特定は近視眼的にならないこと、つまり自分と直接関わる人や物事だけにフォーカスしないことが大切です。例えばプロジェクトが進んでリソースが枯渇した場合やシステムリリースが他のプロジェクトとコンフリクトしたしてしまった、という場合は他PJのPMやPMOとの連携/協力が欠かせないので、彼らもステークホルダーとなり得ますがその対象から漏れがちです。見落としがあって「後からステークホルダーが見つかる」場合、その対象者の持つ影響度によってはプロジェクトにマイナス（リスク）として作用する可能性がありますので注意しましょう。

ステークホルダーを分析する

ステップ①ではもう一つ大事なプロセスがあります、それは特定したステークホルダーを「分析」することです。分析といっても難しいことはなく、ステークホルダーマネジメントを計画、実施するための整理だと考えましょう。
ステークホルダー分析には以下のようなマッピングでステークホルダーを分類・分析する方法があります。^※2　ここでは「権力と影響度」と「関心度」という軸、「高」と「低」というレベルを設けて2×2のマトリックスにステークホルダーを分類して表現します。この方法は比較的小規模なプロジェクトやあまり複雑でないコミュニティ関係を持つプロジェクトに適していると言われますが、まずはこの方法から初めてみることをお勧めします。

※この軸は影響×関心の2軸にしていますが、プロジェクトによってパターンや内容を変えてもいいと思います。何かしらの軸を持つことで個人の判断で恣意（しい）的に決めたのではないという合理性を持たせることが大切です。

例えば、、、

プロジェクトスポンサーの田中さんはプロジェクトへの権限を持っていて影響がある、そしてプロジェクトへの興味関心も高いので影響度高×関心度高に配置してみよう。財務部はプロジェクトに対する権限こそないが、あまりコストをかけて欲しくないことからプロジェクトへの興味はありそうだ、もしかすると後半になって何かコスト的な指摘がはいるかも知れないな、と分析し影響度低×関心度高に配置しよう。と、このように分析/可視化することで、今後プロジェクトとして各ステークホルダーへの接し方や対応優先順位を明確にしていくことができますね。