【第7回】WBSだけでスケジュールはできない！正しいスケジュールの導き方［後編］

本連載ではプロジェクトマネジメントの全体像とプロジェクトを成功させる上で最低限抑えるべき知識と技術はもちろん、プロジェクトを炎上させないための技術やコツをお伝えしたいと思っています。

みなさんのプロジェクトが今以上に充実し、笑顔でプロジェクト終結を迎えられるよう一緒に学んでいきましょう。

第7回となる今回のテーマは前回に続き「スケジュールマネジメント」です。
後編となる今回は、スケジュールの作成と作成したスケジュールをどのように使ってマネジメントしていくかにフォーカスします。

＜プロジェクトマネジメント成功の技術連載一覧＞※クリックで開きます

【第1回】プロジェクトマネジメントとは何か？［全文公開中］
【第2回】プロジェクトマネージャーの役割とは？
【第3回】ステークホルダーマネジメントの重要性と進め方
 【第4回】プロジェクトの統合マネジメント、7つのプロセス
 【第5回】プロジェクトにおけるスコープマネジメント、6つのステップ
 【第6回】WBSだけでスケジュールはできない！正しいスケジュールの導き方［前編］
【第7回】WBSだけでスケジュールはできない！正しいスケジュールの導き方［後編］
【第8回】コストをプロジェクトの武器にする！
【第9回】目に見えにくいプロセス管理こそ品質達成の鍵
 【第10回】プロジェクトのリスクマネジメント［前編］リスクを徹底的に洗い出す
 【第11回】プロジェクトのリスクマネジメント［後編］リスク分析とコンティンジェンシープラン
 【第12回】人がプロジェクトの源泉！チームは育てて強くする［前編］
【第13回】人がプロジェクトの源泉！チームは育てて強くする［後編］
【第14回】コミュニケーションの本質を知り、使いこなそう！
【第15回】笑顔で終わるプロジェクトはここが違う！プロジェクトクロージングのTODO ［全文公開中］

前回のおさらい
スケジュールの作成
スケジュールをコントロールする
さいごに
＜参考・引用＞

前回のおさらい

【第6回】WBSだけでスケジュールはできない！正しいスケジュールの導き方［前編］

本連載ではプロジェクトマネジメントの全体像とプロジェクトを成功させる上で最低限抑えるべき知識と技術はもちろん、プロジェクトを炎上させないための技術やコツをお伝えしたいと思っています。みなさんのプロジェクトが今以上に充実し、笑顔でプロジェクト終結を...

Sqripts

１）スケジュールマネジメントとは
２）スケジュール作成に必要な準備・検討
　　・アクティビティを定義する：WBSで要素分解する
　　・作業の依存関係を確認して順序を決める：アクティビティの順序設定をする
　　・アクティビティ所要期間（工数と時間）を見積もる

スケジュールの作成

1) クリティカルパスを使ってスケジュールを考える

スケジュールを作成する技法は幾つもありますが、みなさんも「クリティカルパス」という言葉は聞いたり使ったりすることがあるかもしれません。
クリティカルパスメソッド（CPM：Critical Path Method）は、プロジェクトを完了させるために実行しなければならないタスクを特定する技法で、前編でご紹介した「プレシデンス・ダイアグラム法（PDM）」と対で使っていきます。PDMでタスクの順序関係を明確にしていき、その情報を元にCPMを使ってプロジェクト全体のスケジュールを作成します。

クリティカルパスとは「プロジェクトの全工程を最短時間で完了するための作業経路」で、重要な作業を特定することでスケジュールとその柔軟性も判断することができます。プロジェクトは細かなタスクの集合体であり、その一連のタスクを連ねた時に「最も時間のかかる経路」をクリティカルパスと言います。

つまりクリティカルパス＝最長の重要タスクですから、ここに遅れがでると後続に影響がでてプロセス全体も遅延する為、スケジュールの作成においてクリティカルパスを「特定（わかって）」しておくことはとても重要です。

今はプロジェクト管理ツールなどで比較的簡単にクリティカルパスやスケジュール上の注意ポイントが導き出せるようになっているようですので、みなさんにはスケジュール作成への活かし方やその必要性について感じていただければまずはOKです。

Wiki：クリティカルパス法

2) スケジュール作成のアウトプット

計画したスケジュールは整理記載して、その後のマネジメントとプロジェクト活動に使用しましょう。スケジュールを表現する形式は様々ありますが、以下のようなアウトプットは作成しておけるとよいですね。

・ガントチャート　　　　　：アクティビティの開始日、終了日を横軸で記した工程表
・マイルストーン　　　　　：主要な成果物に関わる予定や終了日、外部との重要なインターフェイスなどを記載管理する
・プロジェクトカレンダー　：稼働日、非稼働日、納品日、シフト、特別なイベントなどを記載したプロジェクト専用カレンダー

3) ガントチャート

ガントチャート（GANTT）はみなさんに馴染みあるツールではないでしょうか（PMBOKではバーチャートと呼びます）。プロジェクト活動の中でその進捗を管理するためにガントチャートは高い頻度で活用されます。

スケジュールを作成するためにアクティビティを整理する時にWBSを作成しましたが、このWBSはガントチャートと連動しています。
WBSの各レベル（階層）がガントチャートの「成果物、要素成果物、活動タスク（アクティビティ）」になっていきます。そこに必要な情報、特にタスクの開始日と終了日など時間や担当者といった要素を加えていけば、最もシンプルなガントチャートができあがります！またガントチャートもWBS同様PMひとりではなく、有識者はもちろん、メンバなどと相談しながら作っていくとよいと思います。しかしステークホルダーが多い場合や複数機能や部門に跨るプロジェクトの場合には、検討（検討するためのミーティング時間調整や合議等）に時間がかかりすぎる場合があります。その場合は成果物ごと、部門ごとなど其々担当者が予め検討したガントチャートを持ち寄って「付き合わせて検討する」といった場を持つとスムーズです。

4) スケジュール作成時にできる「転ばぬ先の杖」

スケジュールが作成できた時点で「思ったような期間にスケジュールが収まらない」、「要求されているリリース日ぎりぎりになりそうで不安が残る」という現実を見て重い気持ちになるはずです。不安を抱えた計画を実行しても良いことはありません、この時点でできることはなんでしょうか？

①減らせる作業はないだろうか？

例えばAという機能は実装しなくても、すでに存在するBという運用を使えばすむのでないか？というように、改めて計画を見直してみましょう。また役割分担を変更することで、例えば「CさんはAという機能実装するために事前に仕様書の読み込み時間が必要。一方、Dさんはすでにその仕様書を読んでいると聞いている。作業を交代すればその分の時間が削減できそうだ」ということもあるでしょう。当たり前を見直して、少しでも作業を減らせるポイントを見つけましょう。

②人を増やせないだろうか？

追加人員を投入して期間を圧縮する方法を「クラッシング」といいます。追加分のコストとトレードオフ（コスト増加）になるのですが「お金がかかってもスケジュールが短縮されれば」と考えて実施されるケースも少なくありません。基本的には人を増やせば所要時間の短縮につながりますが、事前の引き継ぎや作業にあたる為の知識を得る必要がある場合、すぐに期待するパフォーマンスや短縮効果が得られないことも理解しておきましょう。

③手がつけられるところからはじめる？

前後関係（FS）の作業を並行して実施することで期間を圧縮する方法を「ファストトラッキング」といいます。例えばAチームの作業と後続開始のBチームの作業には数日の待機期間があるが、待機せず同じ時期に作業を行えば待機期間が削減できます。ただし、無理な前倒しには注意してください。例えば「要件定義前に開発を始めて、要件が変わったので開発が無駄になった」というように手戻りリスクがあるからです。

④メンバ変更はできるだろうか？

「チームにはAさんがアサインされているが、Bさんの方が経験豊富で同じタスクを数倍早く完了できると考えられる。交渉してAさんとBさんを交代してもらうことはできないだろうか？」というように、スキルと生産性が高い要員を引き入れたり交代したりすることも一つの方法です。日頃からメンバのスキルセットへ関心を持っておくことも重要です。

⑤プロジェクトスコープの削減はできないだろうか？

どうしても要求スケジュール内に収まらない時の手段として、スコープ自体を調整することも選択肢に入れましょう。その際は必ず承認が必要です。

スケジュールをコントロールする

スケジュールは作成してからがスタートであり本番です。プロジェクトは絶えず変化するので、常に見守りながら変化に即してスケジュールを見直したり修正したりしましょう。計画時点からの変化、要求変更やシステム問題、体調不良での要員離脱など、様々な理由で必ずといっていいほどスケジュール調整や修正を検討しなければならないタイミングは起こります。その時に「なんでスケジュール通りに行かないんだ！」ではなくスケジュール通りに行かないもの、さあどうしようか、と思える心構えと備えをしておけるといいですね。

1) スケジュールをコントロールするために

とはいっても「できれば計画したスケジュール通りに進んで欲しい…」と思うのも当然です。計画との差異が大きくなればなるほど修正の労力も大きくなります。PMは常に以下のような点に目を配って準備しておきましょう。また当然ですが、クリティカルパス上の遅れなどは僅かな差異でも直ちに対応をする必要があります。

まずは常にプロジェクトスケジュールと「現在の状態」の確認を行うこと
スケジュールに変更を来しそうな要因へ事前に働きかけ、その芽を摘むこと
バッファの見直しが必要か確認・調整する
スケジュール変更が必要か常に確認する
変更発生時（変更発生が必要と思われた時）にはその影響をを測定して、速やかに変更を適用すること

2) PMは常に自分の「予備（バッファ）」を持っておく

前述の通り、どれだけ準備・計画を重ねても当初の計画に手を入れなければならないことは起こります。起こるとわかっていることですから、備えを計画しておくこともできますね。

※PMBOKではバッファを「予備」、予備を検討することを「予備設定分析 (Reserve Analysis)」^※2と呼びます。予備の適用は、プロジェクトのスケジュールだけでなく、予算、コスト見積等にもされ、これらを併せて「コンティンジェンシー予備」と言います。

スケジュールマネジメントにおいて「計画通りにいかない」というのは、つまりスケジュールが伸びる（増加する）ことです。この増加に対して「予備として備えておいた期間を充て」ることで余裕を持たせることができます。ではどれぐらいの予備を想定しておけばいいかというと、これは概ね10％程度が適当だと言われています。もちろんみなさんの経験から10％を前後する場合や感覚もあると思いますが、大規模プロジェクトや難易度の高いプロジェクトでは10％より多めに設定するとよいでしょう。

3) 打ち手は「クリティカルバス上」でなければならない

クリティカルパス＝最長の重要タスクであり、ここに遅れがでると後続に影響がでてプロセス全体も遅延しますね？スケジュールにおける準備や打ち手は常にクリティカルパス上に意識を向けて、クリティカルパス上に施さなければなりません。例えば、リーダーや責任者は「クリティカルパス上の作業を担当しない」のが原則です。なぜならリーダーはチームメンバのマネジメントや監督も必要であり、十分にクリティカルパス上の「タスク」にリソースを投入できないリスクが考えられます。またパス上に「優秀なエンジニアや担当者を配置する（※経験不足の人員をアサインしない）」といった工夫（打ち手）もあるでしょう。当たり前ですが他の経路（クリティカルパス以外）に人員やコストを投入しても、意味がないとは言えませんがスケジュール短縮はできませんね。

また注意として「クリティカルパスに打ち手を施し期間短縮すると、新しいクリティカルが生まれる（生まれる可能性）」ことになります。「今の」クリティカルパスがどこにあるのか、常に追いかけてコントロールするようにしましょう！

予備（バッファ）の注意ポイント

①「個別のアクティビティに対してバッファを持たない」ということです。なぜならアクティビティの正確な対応期間がわからなくなり管理不能に陥るからです。あくまでプロジェクト全体又は設計・開発・テストなど工程の最後に対して予備期間を設けて、必要に応じて適応いくようにしてください。

②学生症候群やパーキンソンの法則という言葉をご存知でしょうか？学生症候群は聞き馴染みがあるかもしれませんが、いずれも「どうしても目の前に時間や資源の余裕があると、その余裕を使ってしまう」というものです。これらはタスク遂行時の非効率性やスケジュールに悪影響を及ぼす原因として、プロジェクトマネジメントにおいて重要な概念ですので押さえておきましょう。これらを放置すると、折角スケジュールを計画して、適切にコントロールしたり、「予備（バッファ）」を頑張って捻出しても水の泡になりかねません。